“Eén stap voorwaarts” is de slogan bij het van origine Oostenrijkse voestalpine (uitgesproken als Veustalpien) in Bunschoten; een bedrijf dat onderdelen maakt voor diverse internationale automerken. Voestalpine zette de afgelopen jaren meer dan één stap voorwaarts en stapte in een nieuwe en internationale markt.
Traditioneel vissersdorp grootste van Europa in auto-reserveonderdelen
Van origine opereert het bedrijf in Bunschoten in de maakindustrie. Dit houdt in dat ze wisselende opdrachten uitvoerden voor de ‘automotive’. Een aantal strategisch denkende leiders in de organisatie, waaronder de Oostenrijkse directeur Josef Lamplmayr, voorzag een trend in de markt waarbij de maakindustrie in betekenis zou afnemen. Tegelijkertijd zagen deze visionairs een kans: doordat automerken meer variaties hebben gekregen als het gaat om het type auto, is de complexiteit ook van de serieproductie sterk toegenomen; een complexiteit door meer variatie die bij het bedrijf in Bunschoten door de productie van reserve-onderdelen goed bekend is. Dergelijke variaties kunnen door automerken beter uitbesteed worden aan toeleveranciers. Dan heb je het dus niet alleen meer over persen maar ook over assembleren in serieproductie. Sinds een aantal jaren worden in Bunschoten ook de grootste en meeste reserve-onderdelen van Europa geperst én geassembleerd; zoals kofferbakken, motorkappen en complete deuren. Daar heb je fysieke ruimte voor nodig. Ruimte die in het oer-Hollandse vissersdorp nog voorhanden is. En een uitstekende ligging wat betreft de logistiek om alle onderdelen binnen een radius van 500 km te kunnen leveren aan grote merken; aan magazijnen die veelal in Duitsland gevestigd zijn of aan magazijnen in Duitsland om van daaruit de hele wereld over verscheept worden.
Automotive mensenwerk?!
Zeg je Oostenrijkse origine en ‘automotive’, dan denk je aan een punctuele en goede georganiseerde organisatie. Werkprocessen die op orde zijn en systemen die kloppen. “Grotendeels is dat ook wel zo. Al moet je niet vergeten dat je in onze ploegen aan de assemblage en in de perserij niet alleen met systemen en machines te maken hebt, maar ook met mensen. Onze teamleiders zijn toegewijd en loyaal. Sommigen werken hier al decennia met veel plezier. Maar dat betekent ook dat enkele mensen binnen onze teamleiding en management wat op routine werkten. Dit was voor de productiviteit en kwaliteit niet in alle gevallen optimaal. Het gevaar was dat ‘niet optimaal’ vaak nog best goed was. Maar met de introductie en uitbreiding van onze waardeketen, de assemblage, leek het ons toch goed om dit aspect nog eens onder de loep te laten nemen om te kijken waar we in het procesverbetering konden aanbrengen. Wat zijn wij blij dat we uit onze comfortzone gekomen zijn en Accezz hiervoor in de arm genomen hebben!”, vertelt een gedreven Lamplmayr.
Alleen op de werkvloer werkt ‘t
“Wij bekijken als organisatie de ‘automotive’ als industrie steeds weer met andere ogen, maar hebben blinde vlekken als het gaat om het reilen en zeilen binnen onze eigen muren. Accezz heeft onze processen met andere ogen bekeken en hun visie overgebracht op onze medewerkers. Accezz heeft bij voestalpine gebruik gemaakt van systemen en data die al beschikbaar waren om hiermee vervolgens met teamleiding en management aan de slag te gaan. De systemen waren grotendeels op orde en we verzamelden al genoeg data, dus daar zat de verbetering niet in. De verbetering zat vooral in de factor mens. Wij legden alleen de verbinding tussen onze systemen en data en de werkvloer te weinig. Accezz liet ons in de analysefase zien wat we konden winnen aan kwaliteit en resultaat wanneer we deze data effectiever zouden inzetten bij het aansturen van onze medewerkers en het stellen van prioriteiten in het productieproces. Niet alleen een winst voor ons, maar zeker ook winst in de snelheid waarmee onze klanten bediend konden worden. Dit vereiste vooral een mindset- en gedragsverandering bij managementlagen in de organisatie en vervolgens bij de medewerkers. Uit de analyse van Accezz kwam verder naar voren dat teamleiders en management vooral bezig waren met brandjes blussen en minder met het grotere plaatje. Ook medewerkers aanspreken was tot voor kort geen onderdeel van de organisatiecultuur. Te veel tijd ging verloren aan meetings en overleggen en operators werden onvoldoende gecoacht om meer uit hun werk te halen”.
Gedragsverandering die resultaatgericht en meetbaar is
Een belangrijk deel van de oplossing die Accezz heeft gebracht is coaching en begeleiding van teamleiding en management in het dagelijkse werk. Coaching vond onder meer plaats op het gebied van het motiveren van en overdragen van werk aan operators, planning en afstemming van capaciteit, communicatie over doelstellingen en verwachtingen en de realisatie van resultaten. De ontwikkeling van elke teamleider of manager werd gevolgd aan de hand van een vooraf gesteld normeringssysteem, aan de hand waarvan Accezz elk punt inzichtelijk en per individu meetbaar heeft gemaakt. Tegelijkertijd vond dit bijhouden en meten plaats binnen een veilige context. Resultaten van individuele managers en teamleiders werden niet gedeeld met de directie en alleen met de coaches zelf. Dat vertrouwen en die veiligheid is belangrijk en zorgt voor resultaat. Dat resultaat werd al snel zichtbaar in de productie, de kwaliteit van de productie en in de betrokkenheid van teamleiding en management. Accezz kon namelijk ook de betrokkenheid meten. “Ook dit was een totaalmeting op anoniem niveau; veilig voor onze medewerkers in het traject en resultaatgericht voor ons als directie. Per week zagen we de lijn in de grafiek die de betrokkenheid representeerde omhooggaan. Kortom, geheel passend bij de ‘automotive’; gedragsverandering die resultaatgericht en meetbaar is.”
Wat wordt de volgende stap voorwaarts?
Meer dan 70% van de werkzaamheden van Accezz bestond uit begeleiding van teamleiding en management op de werkvloer. “Dat is de reden waarom we Accezz in de arm hebben genomen en niet de consultants waar we normaliter aan denken. Het is zeker gebleken dat die aanpak werkt; doordat Accezz alles vastlegt en meet, weten we zelfs in hoeverre het gewerkt heeft: de Operator Efficiency is tot nu maximaal 40% beter geweest ten opzichte van het jaar ervoor. Gemiddeld is de arbeidsproductiviteit 32% hoger dan het jaar voordat het project begon. Dit betekent concreet dat er om hetzelfde werk uit te voeren per week gemiddeld 1.640 manuren minder nodig zijn. Dit zijn 205 diensten minder per week. In de assemblage vindt nu de eerste audit van Accezz plaats om ervoor te zorgen dat de veranderingen ingebed blijven in onze organisatiecultuur. Als je deze resultaten ziet, dan besef je weer hoe knap het is van teamleiding en management om de stappen te zetten die er gezet zijn. Dat is veel meer dan ‘one step ahead’!”
