‘Vergeleken met lean, pakt Accezz het fundament aan van een werksituatie door ook het gedrag van de medewerkers te veranderen.’
Voorzitter Raad van Bestuur Tineke Hirschler helpt regelmatig met verpleegkundige taken op een afdeling om inzicht te krijgen in het reilen en zeilen.
“Op C2, een klinische zorgafdeling voor oncologische – en vaatchirurgie en voor maag-darm en leverziekten, was er al lange tijd onvrede over een te hoge werkdruk. Medewerkers wilden wel, maar het lukte niet.” Normaal gesproken haalt Hirschler nooit een externe partij in huis voor gedragsverandering en werklastproblematiek. Waarom toch een verandertraject met Accezz? “Om in medische termen te blijven: Veel partijen stellen een diagnose en zeggen dat er een therapie is, maar bieden deze niet. Accezz is anders: zij doet gedegen onderzoek, stelt een diagnose, biedt een werkzame therapie én implementeert deze.”
Onvrede over een te hoge werkdruk
“Door de werkdruk die het personeel op C2 ervoer”, zo vertelt Mieke Berends, manager klinische zorg, “werd er voortdurend om inzet van meer medewerkers gevraagd, terwijl er al veel overschrijding plaatsvond.” Ook heeft de afdeling vele afdelingshoofden zien komen en gaan, totdat Anne-Marie Mulch in 2009 begon op C2. In het begin ging dit voor Mulch zeker niet over rozen. “Er waren veel informele leiders in het team. Ook merkte ik dat het inzetten van meer medewerkers beslist niet zorgde voor een afname van de werkdruk. Hoe kon dat? Het was geen onwil. Misschien zat het in onze manier van werken?”
Accezz als aanvulling op lean
Na een lean-traject (red. lean is een continue verbetermethode), kwam het Deventer Ziekenhuis bij Accezz International uit. “Vergeleken met lean, pakt Accezz het fundament aan van een werksituatie door ook het gedrag van de medewerkers te veranderen. Dit is met name belangrijk voor de verankering van de aangepaste werkwijze. Accezz vormt een goede basis voor en aanvulling op lean.” Voor Hirschler was de motivatie om een traject in te zetten niet moeilijk: “Accezz stelt gratis de diagnose. Bovendien geeft Accezz een 100% financiële garantie voor het implementatietraject. Accezz zegt namelijk zeker te weten resultaat te leveren. Hier konden we ons geen buil aan vallen, dus ik dacht dat we maar eens moesten kijken waar Accezz mee zou komen.” zegt Hirschler.
Voordat C2 na de analyse overging tot implementatie van een vernieuwde werkmethode, mocht iedereen meedenken over welke knelpunten er aangepakt moesten worden. “Pas als iedereen gehoord wordt, werkt het écht!” zegt operationeel manager Mulch. Berends valt Mulch bij en zegt dat implementatie pas werkt als de leidinggevende, Anne-Marie zelf in dit geval, bereid is zich kwetsbaar op te stellen. “Werken met Accezz is intensief en persoonlijk. Anne-Marie was direct voor, terwijl in de beginfase weerstand te bemerken was in dit verandertraject.” Waarom Anne-Marie dit dan toch wilde? “Het is ongelooflijk hoe snel we een fundamentele gedragsverandering teweeg konden brengen. Binnen 12 weken na de start en door de daadwerkelijke implementatie van een op maat gemaakte nieuwe structuur die samen met de medewerkers ontwikkeld is, zagen mensen direct dat het werkte!” zegt Mulch. Oké, we gaan even een stap terug: wat werkt er nu precies en hoe is dit zo gekomen.
Medewerkers zelf leveren input
Accezz International heeft voor C2 een op maat gemaakt plannings- en opvolgingsinstrument ontwikkeld. Medewerkers zelf hebben input geleverd voor de urenindicatie, zodat een link kan worden gelegd van uitgevoerde activiteiten naar bestede tijd. “C2 is een zware en hectische afdeling. De complexe patiëntenzorg op C2 kost door zaken als specifieke wondverzorging en vacuümtherapieën meer tijd dan op andere afdelingen,” aldus Mulch. Met dit planningsinstrument zijn zelfs op een ietwat onvoorspelbare afdeling als C2 de pieken en dalen te voorspellen. De analyse van Accezz resulteerde in een substantiële afname van uren en zorgde er tegelijkertijd voor dat er meer tijd over is voor kwaliteitsuren. Paradoxaal? “In het begin werd dat zeker zo ervaren! Deze conclusie zorgde vlak na de analyse voor onrust, maar al snel ervoeren medewerkers dat ze door op een slimmere manier te gaan werken meer uren konden steken in eigen ontwikkeling en scholing, maar ook in de patiënt. Haren wassen, een wandelingetje met een patiënt of een goed gesprek over de impact van de ziekte behoren nu tot de mogelijkheden.” Hiermee was binnen 12 weken een oplossing gekomen voor een jarenlang structureel probleem. “Ach natuurlijk is er wel eens een hectische dag waarop er meer patiënten binnenkomen dan gedacht en het er niet van komt. Dat hoort bij ons werk. Het voor ons ontwikkelde managementsysteem maakt dan in ieder geval inzichtelijk waarom het niet gelukt is. Daardoor is er meer begrip, kan men direct acties nemen en wordt er bijna niet meer geklaagd.”
De ingezette weg blijft geborgd!
Aan al het goede komt een eind, of niet? Accezz vertrekt en het leven op C2 gaat door. Hoe kan het Deventer Ziekenhuis de ingezette weg borgen? “Onder meer doordat de aanpak opgesteld is door de medewerkers zelf. Draagvlak was er al, oud zeer is onder professionele leiding uitgesproken en resultaten zijn ervaren door elke medewerker op de afdeling.” Ook senior verpleegkundigen weten nu precies wat hun rol is en voeren nu samen met Anne-Marie Mulch hetzelfde beleid, ook na het vertrek van Accezz. “Natuurlijk waren er, de eerste dag nadat Accezz vertrokken was, verpleegkundigen die in hun oude gedrag vervielen. Daar hebben we hen direct bewust van gemaakt en dit is dan ook niet meer gebeurd.”
Mulch haalt met meer rust op de afdeling, een professioneler team en een betere overdracht en communicatie nog meer voldoening uit haar werk. “Op C2 slaagden we er al die tijd maar niet in om de oude werkwijze te doorbreken. Werkdruk is een ‘mindset’, de beleving van een tekort aan tijd. Werklast daarentegen is meetbaar en feitelijk. En we hebben zoveel meer bereikt dan puur het gevoel van werkdruk terugdringen. Het klinkt misschien cliché, maar C2 heeft bewezen dat je samen écht sterker staat!” besluit een tevreden afdelingshoofd.
